Gérer les biais comportementaux

Peu importe que vous en ayez conscience ou non, les biais comportementaux et les influences peuvent mener à des réunions de comité et à des résultats inefficaces. Toutefois, le fait de connaître leur incidence peut non seulement contribuer à améliorer le processus décisionnel, mais aussi les rendements du portefeuille. Une combinaison de bons placements et d’un bon comportement est la recette pour obtenir des résultats optimaux.

Les pièges comportementaux peuvent prendre de nombreuses formes, comme le fait de ne pas mesurer pleinement la probabilité d’une occurrence ou d’avoir tendance à ancrer émotionnellement la prise en compte d’autres options à la situation actuelle. Le présent article traite de ces pièges ainsi que d’autres pièges courants.

Pièges

L’un des pièges courants est notre tendance à sous-estimer la probabilité d’une occurrence. Notre évaluation accorde souvent trop de poids aux résultats possibles, alors que nous devrions nous concentrer sur les résultats les plus probables. Un autre piège consiste à ne pas utiliser les enseignements tirés de nos expériences lorsque nous examinons les différentes options. En tirant parti de nos expériences, nous augmentons nos chances de prendre des décisions plus éclairées à l’avenir.

L’ancrage est une technique utilisée par un vendeur d’automobiles lorsque les prix affichés sur les voitures en montre sont beaucoup plus élevés que ce que l’acheteur finit par payer. Le prix affiché « ancre » les négociations pour le vendeur, mais donne à l’acheteur l’impression qu’il a fait une bonne affaire en payant moins que le prix affiché. L’ancrage est l’un des biais qui caractérisent la plupart des comités de placement lorsqu’ils réexaminent la répartition de l’actif. Les changements potentiels sont comparés à la répartition actuelle, ce qui peut rendre difficile, sur le plan émotif, de s’éloigner beaucoup de cette répartition. De plus, un tel attachement émotionnel peut ne pas être optimal pour atteindre les objectifs stratégiques.

La fatigue décisionnelle est un piège que la plupart d’entre nous connaissent, mais dont nous ne sommes pas toujours conscients. Elle survient lorsque le nombre de décisions prises dans une journée épuise notre détermination et que nous reportons des décisions, ou pire, en prenons de mauvaises. L’une des causes de cette fatigue est l’hypoglycémie, qui affecte notre énergie à prendre des décisions.

Quatre ennemis

Dans leur livre « Decisive »¹, Chip et Dan Heath désignent le cadrage serré, le biais de confirmation, l’émotion à court terme et l’excès de confiance comme les « quatre ennemis ». Vous devez prendre une décision, mais à cause d’un cadrage serré, vous passez à côté de certaines options. Le cadrage serré, c’est comme si un projecteur était braqué sur une partie de la scène et que tout ce qui pourrait être important se trouvait dans l’obscurité et n’était donc pas pris en compte.

Lorsque vous analysez différentes options, le biais de confirmation vous amène à collecter des renseignements qui vont dans le même sens que vos convictions. Accorder trop de poids à l’information qui confirme votre point de vue personnel et moins de poids à l’information qui contredit votre point de vue peut conduire à une mauvaise évaluation des risques associés à une décision.

Lorsque vous faites un choix, l’émotion à court terme peut vous pousser à prendre la mauvaise décision. Elle est particulièrement problématique lorsque nous devons prendre des décisions difficiles. Nos sentiments peuvent avoir une incidence défavorable sur la décision, car le cœur l’emporte sur la raison.

En prenant votre décision, vous pouvez avoir un excès de confiance dans le résultat futur. L’excès de confiance est un état d’esprit malheureux qui vous fait croire que vous connaissez l’avenir et qui sous-estime l’incertitude associée aux décisions.

Gérer les biais comportementaux

Les pièges comportementaux ne peuvent pas toujours être évités, mais nous pouvons les gérer.

Figure 1 : Gérer les pièges

Lors de l’évaluation des options, il est important d’établir la probabilité des résultats et de concentrer vos efforts et votre énergie sur les résultats probables. Lorsqu’il récupère un souvenir, votre cerveau parcourt à nouveau les voies nerveuses créées lors de la formation du souvenir. La récupération d’informations contribue à renforcer notre mémoire, ce qui souligne l’importance de bien se préparer aux réunions pour profiter des expériences et des apprentissages passés.

Être conscient de l’existence de certains biais peut fortement aider à limiter leur influence. En ce qui concerne d’autres biais comme l’ancrage, il est important d’être ouvert aux façons de réduire les influences. Par exemple, lors de votre prochain examen de la répartition de l’actif, le fait de masquer les différentes répartitions peut vous aider à gérer le risque d’un attachement émotionnel à la répartition actuelle.

La meilleure façon de lutter contre la fatigue décisionnelle est de tenir les réunions tôt dans la journée afin d’optimiser la probabilité de prendre de bonnes décisions. S’il est impossible d’éviter d’avoir des réunions tard dans la journée, les premiers points à l’ordre du jour doivent être les plus importants, afin qu’ils soient traités lorsque les niveaux d’énergie sont élevés. Prévoir une collation pour recharger les niveaux d’énergie améliorera aussi le processus décisionnel.

Gérer les quatre ennemis

Ce processus peut permettre d’aborder chacun des quatre ennemis.

Figure 2 : Gérer les quatre ennemis

Élargir vos options peut mettre au jour des idées auxquelles vous n’aviez peut-être pas pensé et permet d’éviter un cadrage serré. Le concept consiste à éloigner par la pensée les projecteurs de la zone précédemment ciblée afin de découvrir des idées ou des options différentes. Par exemple, si votre comité est aux prises avec un défi particulier, communiquez avec un pair du secteur pour savoir comment il a relevé un défi semblable afin d’élargir votre point de vue.

Une approche à adopter face à un biais de confirmation consiste à tester vos hypothèses dans un environnement réel en demandant à quelqu’un de se faire l’avocat du diable pour instaurer une remise en question et des discussions constructives avant de prendre la décision.

Pour gérer l’émotion à court terme, pensez à mettre une certaine distance entre l’étude des options et la prise de décision. L’outil « 10/10/10 » mis au point par Suzy Welch, auteure spécialisée dans le monde des affaires, est une façon élégante de nous obliger à prendre de la distance lorsque nous évaluons des décisions. Imaginer comment nous nous sentirons dans 10 minutes, dans 10 mois et dans 10 ans peut nous aider à atténuer la portée émotionnelle d’une décision, car plus le délai est long, moins l’effet des influences émotionnelles est important.

En cas d’excès de confiance, vous devriez vous préparer à vous tromper, quel que soit votre degré de confiance. Comprendre que les choses pourraient ne pas se dérouler exactement comme prévu peut donner lieu à une prise de conscience importante lors de l’évaluation des options.

Prendre de meilleures décisions

Siéger à un comité de placement est un rôle qui nécessite de prendre de nombreuses décisions. Si vous ne pouvez pas contrôler le rendement des placements, vous pouvez gérer les effets négatifs potentiels des biais et des autres influences sur les décisions. Vous augmenterez ainsi vos chances d’atteindre vos objectifs à long terme.

[1] Heath, Chip, et Dan Heath. Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work. New York: Crown Business, 2013. Traduit en français en 2017 sous le titre « Comment faire les bons choix » aux éditions Clés des champs.